在多品牌运营方面，外资化妆品企业的成功案例不胜枚举。不过，纵观其品牌扩张的历史，也不乏失败的例子，比如宝洁公司的“润颜”、欧莱雅收购小护士等。这说明即便是拥有百年企业的国际巨头也做出了失败的例子。有时会犯错误。反观我们本土的化妆品企业，我们在品牌建设和第二品牌发展方面的要求是否过于苛刻和理想化？成功还是失败，现在说还为时过早吗？在现代化妆品行业起步晚、底子薄的历史背景和竞争激烈的现实下，本土企业如何确保在做大主品牌的同时，开拓第二版图？《中国洗涤化妆品周报》 我们通过电话采访了行业专家冯建军、顾军、林跃、刘伯涛。让我们来听听行业专家的声音。
历史：起步晚、基础差、先天不足
本土化妆品企业逊色于国外品牌已是不争的事实。小护士、羽西、大宝等知名本土品牌被收购的命运，让国人对本土化妆品品牌彻底失去了希望。在与国外品牌的战场上，当硝烟短暂散去后，当我们盘点战场时，我们发现仍然屹立不倒的品牌屈指可数。佰草集、Preya、自然堂、美肤宝、丸美……我连双手都数不过来。还没来得及为这场惨胜欢呼，他们就发现新一轮的战斗已经开始了——先是单兵战斗，接着是多兵轮战。上海家化大打怀旧牌，让老品牌以佰草集为基础高调卷土重来，嘉兰集团五朵金花并肩作战，美肤宝联手芙兰琳卡，丸美春树被誉为双胞胎明星品牌一起充电。表面上看，战斗力增强了，但实际情况又如何呢？四位行业专家一致同意。温和地说，这并不理想。说得尖锐一点，是不能和外资企业的多个品牌相比的。究其根本原因，一致认为是先天不足。业内权威专家冯建军认为，由于先天条件的限制，本土企业无论是在主副品牌的开发和推广上，都存在“研发投入不足、定位不清”的问题。广东省日用化学品商会副秘书长顾军对“先天不足”的历史背景表示深深的无奈。 “这种无奈，其实是历史条件下无法改变的无奈，起步晚，基础差，这些都是无奈之事。”
弱点：缺乏战略规划
由于起步晚、基础差的历史条件，本土化妆品企业集体缺乏目标和战略定位。灵言管理咨询首席顾问林跃开门见山地表达了自己的观点：“与外资企业的差距首先体现在战略规划和品牌定位上的差距。”
冯建军指出，本土化妆品企业缺乏战略定位，有的企业甚至只把子品牌开发作为融资渠道，而不是真正的品牌开发和建设，造成大量盲目投资。《新营销》记者刘波涛毫不客气地指出，“对于国内化妆品企业来说，多品牌战略大多只是一种短期行为。有些是为了销售增长，有些是为了取悦代理商和经销商，有些只是认为某个概念好，你认为可以创造一个细分市场。这种短期行为必然会制约品牌的发展和发展。 “本土品牌往往会爆发式增长，这种爆发力超出了企业的预期。”面对这种增长，他们的行为计划跟不上变化，有些决策并不是基于长期规划，而是比较临时的。”顾军认为，本土企业发展第二品牌的行为并不如多次宣传中都表示，经过多年的技术攻关和市场调查，面对形势的剧变，临时做出了这个决定。事实上，在刘伯涛看来，“技术已经比较成熟，多品类延伸是可行的”。 “不复杂，从技术角度来说成本也不高”是他们发展第二品牌的基础，渠道和终端的推动力也是一个重要原因。“多品牌战略有时是从他表示，“自下而上”；第三，化妆品市场高度细分，“多品牌策略可以实现卡位”。“国内化妆品企业依靠单一品牌很容易撞到天花板。”典型例子包括Silk的舒蕾和霸王洗发水。 “一个品牌可以称霸世界，但很难捍卫它。”
面对战略规划的缺失，林跃认为，在运行多品牌战略之前，首先要做好品牌定位和长期战略规划。在人才缺乏、基础薄弱的现实下，达到一定规模后可以考虑借助外部力量突破发展瓶颈。 “无论是继续专注核心产品，还是拓展日化，开发还是收购新品牌，都必须做好长远规划，考虑如何与优势资源结合，达到一加一大于二的效果。”
瓶颈：营销促销难以找到差异化
这是一个市场细分的时代。消费者的品味越来越精致，要求也越来越高。 “只有一种产品就能俘获所有消费者的传说”已不复存在。这也是企业发展第二品牌的时代背景。显然，“细分”是多品牌的初衷，但环顾本土企业，能真正保持初心的并不多。有的甚至截然相反，理想与现实相去甚远。
以上海家化为例，刘波涛认为，上海家化的多品牌战略在定位上是成功的，涉足不同的细分市场和渠道。但它最大的问题是，它在自己的专业领域与跨国公司竞争，推出了一个没有太多竞争力的孪生姐妹。他认为佰草集的系列就足够了。如果需要推出新的高端化妆品品牌，可以考虑引进国外品牌，进入其他细分市场，如OTC、个护连锁店等。
不仅是消费市场的细分，在渠道推广方面，也需要细分、整合资源，在互相聚焦的同时，实现优势最大化，比如“开辟新渠道或利用现有渠道，整合资源”等。 “或者说错位，很多企业没有统筹规划。”冯建军指出。林跃认为，在市场细分和渠道覆盖方面，本土企业与外资品牌的差距还是很大。相比之下，外资品牌有明显的差距。层次分明，市场细分精准，渠道覆盖几乎不漏，特别是像欧莱雅、超市、专卖店、药店……每个品牌不仅在目标消费群体上，而且在渠道上的细分都令人惊叹。本土企业在市场细分和渠道覆盖方面还有很长的路要走。
“走得越远，就越难复制之前主品牌的成功经验。”顾俊对此分析道。他举例说，即使是国外品牌，近年来推出的新品牌在市场上的表现也表现平平。比如宝洁公司推出了伊卡璐洗发水，不再是潘婷飘柔。 “他们的问题都是一样的，那就是新产品只是辅助产品，没有细分和差异化。”因此，只能挤压原有渠道，分流现有消费群体，造成资源浪费。
刘伯涛建议，对于国内企业来说，多品牌战略必须以核心能力为基础。例如，明治面膜在面膜市场尚未达到顶峰时就没有推出新品牌。霸王凉茶是一个失败的案例。其系统能力不足以支撑其进入新饮料行业。
“第二品牌的概念其实只存在于本土化妆品企业。”冯建军强调，他认为国外化妆品巨头品牌众多，但都是齐头并进的知名品牌。区别仅在于消费群体的细分，而当地企业的主品牌竞争力并不强，因此被称为“第二品牌”或“子品牌”。无论是主品牌还是子品牌，品牌建设之路依然漫长而艰巨，需要一步一个脚印。此时判断第二个本土化妆品品牌的成败可能还为时过早。刘伯涛还认为，本土企业多品牌战略的成功与否需要从长期维度来评估。很难说他们的多品牌战略是否成功，但需要把握几个原则：一是系统能力是否支撑；第二，品牌能否长期发展；第三，品牌占据的细分市场空间是否足够大；第四，是否与主品牌存在冲突。顾俊和林跃两位专家的观点，也可以得到大侠们的认同。 “一个品牌的成功需要时间来验证。”顾俊说道。